Hur man främjar en samarbetande och stärkande arbetsplats

Hur man främjar en samarbetande och stärkande arbetsplats

[ad_1]

Robin Wadsworth, ordförande för Thought Industries.

Under det fjärde kvartalet 2020, en särskilt dyster period av pandemin innan vacciner blev allmänt tillgängliga, beslutade jag att vårt ledarteam behövde göra något annorlunda för att ta oss igenom de osäkra tiderna som ligger framför oss.

Mitt beslut togs inte i panik. Vårt företag var inte i kris. Faktum är att från den dag då vi skickade hem alla i mitten av mars 2020 – bara veckor efter att jag blivit president – ​​under de kommande månaderna, överträffade vi faktiskt konsekvent mot nästan alla våra huvudmål. Min rädsla var dock att en del av den överprestationen berodde på faktorer som varken var hälsosamma eller hållbara. De inkluderade mestadels malplacerad oro för anställningstrygghet och, ännu mer, det obevekliga intrånget av att arbeta i fler och fler timmar av allas dagar. Att arbeta virtuellt, som många ledare smärtsamt upptäckte, urholkar bufferten som tillhandahålls av fysisk separation från våra arbetsplatser och den dekompression en pendling ibland kan erbjuda.

Vad var det för ingripande jag föreslog? Jag höll ett videosamtal till.

Men det var inte vilket gammalt videosamtal som helst. Jag bad alla att stå för det. Jag bad dem att behålla sina kameror på. Jag gjorde det till ett obligatoriskt samtal som hölls varje eftermiddag. Jag krävde att alla mina rapporter skulle vara på samtalet, och några medlemmar i vår C-suite gick också med. Allt som allt var det en grupp på mer än ett dussin.

Affärer stod dock inte på agendan.

Istället gjorde jag det här samtalet lite av en vuxen visa-och-berätta-session för de särskilt märkliga tider som vi tillsammans genomlevde. På agendan stod i princip tre saker: att dela med dig av vad du gör för att hålla dig fysiskt vältränad och frisk; dela vad du gör för att ta hand om din mentala hälsa; och dela med dig av allt som väcker din nyfikenhet, väcker ditt intresse eller på annat sätt genererar verklig entusiasm för dig i en mörk tid.

Det är förståeligt och oundvikligt att de tidiga sessionerna av detta dagliga möte kändes lite påtvingade. Men med tiden började laget se och, förväntar jag mig, känna fördelarna. Folk började ringa in från löpband, motionscyklar eller bara från en promenad i sina närområden. Några av våra mer reserverade lagkamrater visade sig vara snabba med en pittig observation eller snett replik. Andra ägde upp till några oväntade entusiasmer, som exotiska bilar i ett minnesvärt fall.

Faktum är att gruppens engagemang för detta regelbundet schemalagda avbrott i arbetsdagen blev ganska starkt. Och även om inget virtuellt möte kunde ersätta det vi levde utan på grund av att vi arbetade hemma i månader i sträck – de tillfälliga förbindelserna i korridoren, improviserade koppar kaffe och samtal, och de festliga luncherna eller glada timmarna – blev vi säkerligen mer bekväma med varandra . Vi var bekväma nog att delta i en virtuell tyst dansfest. Vi var så bekväma att jag deltog i ett möte, med kamera, från en salong där jag höll på att färga håret. (Skärmgreppen kommer att förfölja mig resten av mina dagar.)

Vad var poängen med detta enfald? Varför betedde sig den nyligen utnämnde presidenten för företaget mer som en kryssningsdirektör? Med ett ord, empati.

Jag ville att vårt ledarteam skulle vara ärligt, autentiskt och öppet om hur svår miljön hade blivit. Ännu viktigare, jag ville erkänna dessa svårigheter – och dela med mig av hanteringsförmåga – för att öppna ögon, sinnen och hjärtan för vad våra team och rapporter säkert också upplevde. Kort sagt, jag ville att vårt ledarteam uttryckligen skulle välja inte att låta ihållande anställningssäkerhetsångest och det okontrollerade intrånget av virtuellt arbete i det dagliga livet bli en ny normal.

Har detta lilla experiment inom socialpsykologi varit värt det? Det tror jag att det har. På interna personalundersökningar stiger moralen exponentiellt. Produktiviteten led inte av de dagliga avbrotten, och vi lärde oss alla att det finns många sätt att få saker gjorda. Vi lyckades också tillsammans skapa nya minnen, berättelser, upplevelser och rutiner som inte bara var centrerade kring arbetet.

Och i en tid då den stora avgången gör anställdas välbefinnande till en konkurrenskraftig tillgång, är jag övertygad om att dessa möten ingjutit i vårt ledarteam en djup uppskattning för de utmaningar som våra anställda har fått leva med under pandemin.

Till slut upptäckte jag att det inte behövde upphöra att vårda en samarbetande och stärkande kultur bara för att mitt team inte längre kunde se varandra på kontoret. Behöver du omformulera kulturen på ditt eget företag?

1. Gör en scen. Självklart menar jag inte att du ska hålla en ropmatch i styrelserummet. Men om man vill förändra kultur krävs en öppen och synlig beteendeförändring. Vi kunde ha sagt till våra anställda att tänka på balansen mellan arbete och privatliv. Istället visade ledarskapet dem att vi menade det på allvar och modellerade det beteende vi ville se.

2. Var nyfiken på dina kollegor. Utan den lätta möjligheten att i en delad arbetsyta kolla in varandras helger, förra veckans spel eller hur det går för barnen, måste du se till att du tar dig tid att ansluta människa till människa med de människor som din organisation är beroende av för dess tillväxt och framgång. Det finns ingen ersättning för det.

3. Släpp gamla vanor. Företagskultur är till viss del en ansamling av vanor. Att omformulera kultur innebär att ändra vanor, att överge skadliga och skapa nyttiga.

Att förbättra din kultur händer inte på en vecka, en månad eller ens ett kvartal. Det kräver en ihärdig och samvetsgrann ansträngning, men belöningarna är värda det.


Forbes Business Council är den främsta tillväxt- och nätverksorganisationen för företagare och ledare. Kvalificerar jag mig?


[ad_2]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *